Бренды-лидеры: Плюсы и минусы работы с крупными заказчиками

Если вам удалось завоевать лояльность крупного рекламодателя, это большая удача. Или нет, скорее, тщательно спланированный и подготовленный успех. Он требует множества знаний: от требований, выдвигаемых солидными компаниями к креативным подрядчикам, до простейших правил общения с представителями такого заказчика. Пожалуй, нет ни одного рекламного агентства, которое не мечтало бы получить серьезный заказ от известного бренда — бренда-лидера, бренда-звезды. Рекламисты готовы участвовать в длительных и дорогостоящих тендерах, привлекать к подготовке лучшие ресурсы, работать без выходных днем и ночью. Ради чего? Во-первых, сотрудничать с солидным заказчиком престижно.

Агентство включает известный логотип в свой список клиентов и использует его как своеобразный «знака качества», аргумента в переговорах с новыми заказчиками: «вот видите, мы работаем с Лукойлом». Креаторы пополняют свое портфолио и с гордостью заявляют: «Я делал рекламу Sony!»

Тщеславие рекламщика — один из самых сильных мотиваторов. Но не единственный. Это большая коммерческая удача — получить не разовый заказ, а хорошо оплачиваемый гарантированный объем работ на продолжительный период времени. И наконец, это новый вызов. Перед звездными брендами и задачи стоят звездные — для их решения надо быть профессионалом высокого уровня.

В общем, работать с такими заказчиками престижно, выгодно, полезно. Одно слово — «высшая лига». И все же попробуем детально разобрать все нюансы, плюсы и минусы, особенности и закономерности, мифы и реальности работы с брендами-лидерами. Что ожидать и к чему готовиться, работая со «звездными» клиентами? Как завоевать и сохранить их лояльность?

Чего ему надо

Не секрет, что крупные известные бренды предпочитают работать с крупными известными подрядчиками. Если вы к таковым не относитесь, это не значит, что рыночные «тяжеловесы» не захотят иметь с вами дело. Их предпочтения объясняются вполне практическими соображениями. Конечно, часто это прописано формально корпоративными правилами — международный бренд должно обслуживать международное рекламное агентство. Но основной мотив, как правило, — это надежда получить качественный сервис: его отчасти гарантируют имя и величина агентства, его бренд. Иногда это банальный страх совершить просчет, стремление снять с себя ответственность за результат, в случае проблем «перевести стрелки» на рекламщиков: «Ну, это ж не кто-то делал, а самое известное агентство, которое находится в различных рейтингах. Ко мне какие вопросы?»

Может ли имя агентства быть гарантией качества? Конечно. Но не всегда. Иначе клиенты не меняли бы исполнителей. Некоторые крупные рекламодатели ориентируются не столько на имя агентства, сколько на креативного идеолога и генератора, с которым придется работать, ответственного за весь цикл создания рекламы. А где уж он работает — в агентстве Х, или в агентстве Y, или у него собственная фирма из трех человек, — не так уж важно.

Есть и еще одно соображение в пользу крупных агентств. Как правило, крупные бренды имеют и большой медиавес (SoV), широкую дистрибуцию, прочные позиции на рынке, и вопрос собственно креативности рекламы для них не столь критичен. Рекламу, например, Мегафона, не говоря уже о P&G, сложно назвать оригинальной и запоминающейся. Но она создает постоянное присутствие бренда в информационном поле с обилием всяких разных рекламных сообщений и форматов. Агентства, работающие с такими марками, должны иметь ресурс, достаточный для конвейерного производства роликов, макетов, листовок, баннеров, плакатов — массы различной рекламной продукции. Так называемые креативные бутики, где основатель, гендиректор и главный креативный ресурс — одно лицо, эффективнее использовать для создания креативной концепции, а развивать ее в различных формах лучше в «конвейерном» агентстве.

Издержки «крутизны»

Представим руководителя небольшой, но амбициозной креативной компании, которому, наконец, впервые удалось заполучить крупного клиента. Конечно, он понимает, что вместе со всеми очевидными бонусами его теперь ждут повышенные ответственность и требования к качеству. Но в принципе он готовится к уже привычным схемам сотрудничества: что лидер рынка, что «свечной заводик» — разница только в масштабе деятельности, люди-то везде одинаковые. Это не совсем так. Следует понимать, что крупным корпорациям свойственна специфика, не характерная для небольших компаний. Например, бюрократизм.

Отсутствие центра компетенций

Как правило, в крупной компании-клиенте центр принятия решения не сосредоточен на одной кадровой единице, а распределен. Этот корпоративный «тяни-толкай», состоящий из бренд-менеджеров, директора по маркетингу, вице-президента по коммуникациям, привлеченного консультанта-экспата, ведущего специалиста по исследованиям, принимает решение очень долго и порой весьма противоречиво. Обычно ситуация меняется только в ходе длительной совместной работы, когда агентство постигает, наконец, все нюансы внутриклиентской кухни.

Бесконечные согласования

Долгая процедура согласования условий, подписания контракта, открытия финансирования, закрытия работ связаны с иерархией согласования документов в различных департаментах клиента. Может занимать от очень оптимистичных полутора месяцев до губительных десяти. В некоторых проектах, связанных с большими прямыми затратами на производство, такая динамика финансирования может быть смертельной для небольшого агентства.

Практически у любого российского крупного клиента процедура согласования и выбора подрядчика происходит через так называемый тендерный комитет или департамент по закупкам. Здесь все привычно: «хотят как лучше, а получается как всегда». Благую цель — получить лучшее предложение — выхолащивает формальная, заорганизованная процедура, инициаторы которой часто не способны выявить это самое лучшее предложение. Одна известная компания мобильной связи проводила тендер по выбору подрядчика аж четыре месяца — с осени 2009 года по конец зимы 2010. Запутала и себя, и всех участников, отпугнула лучших, разборки вышли на самый верх — и только здесь, поняв глубину тупика, люди смогли кое-как разрубить этот гордиев узел.

Один представитель очень крупной российской компании рассказывал, как на тендерном комитете приходилось объяснять, почему креативная концепция стоит 1,5 млн рублей и что час работы креативного директора стоит 3000 рублей. Как ответить на вопрос: «А у нас в компании таких зарплат нет даже у вице-президентов, а вы какому-то креативному директору хотите заплатить такие деньжищи»? В западных компаниях процедура выбора подрядчика прозрачнее, чуть быстрее, но тоже бывает слишком забюрократизированной. Это та ситуация, когда агентству сложно повлиять на внутреннюю кухню клиента. Рекомендация одна — начинать процесс согласования как можно раньше. Например, в октябре текущего года при планировании работ на следующий год.

«Доступ к телу»

Часто некая оперативная проблема упирается в какого-нибудь топ-менеджера, который делегирует подчиненным право на общение с агентством, но не дает права принимать решение. В этом случае приходится добиваться личной встречи, чтобы из первых уст услышать комментарии и самим иметь возможность изложить логику агентства. Для этого нужно строить коммуникацию на разных уровнях. Менеджер агентства — ежедневно — с менеджерами клиента, руководитель агентства — не реже раза в месяц — с топ-менеджерами. Возможность таких встреч, инициируемых агентством, следует оговорить в самом начале сотрудничества: как правило, топ-менеджер клиента оставляет номер своего мобильника и адрес топ-менеджеру агентства. Имеет смысл периодически приглашать топ-менеджера клиента на бизнес-завтрак или бизнес-ланч, где в неформальной обстановке можно немного поговорить о работе, а остальное время посвятить, например, обсуждению футбольного матча или других тем, интересных клиенту.

ИБД

Странная аббревиатура подразумевает Имитацию Бурной Деятельности — работу, ориентированную на процесс, а не на результат. Клиентская служба маркетинга, как и многие другие структуры, вынуждена постоянно доказывать собственную значимость и незаменимость. Отсюда часто возникает ничем не обоснованная кипучая активность: забрасывают агентства заданиями, проводят многоэтапные тендеры.

В начале прошлого года наше агентство одновременно участвовало в креативном тендере Альфа-банка, банка «Русский Стандарт», торгового дома «Перекресток», «АвтоВАЗа», «Вимм-Билль-Данна» и еще в паре крупных креативных конкурсов. Прямые и косвенные затраты на участие в них исчислялись десятками тысяч долларов. При этом, по нашим наблюдениям, реальный результат от сотрудничества с агентством — победителем тендера через несколько месяцев продемонстрировала только одна компания-заказчик. Остальные, судя по тому, что в итоге вышло (или не вышло) в свет, занимались процессом — содержание окончательных материалов не очень соответствовало исходным заданиям, а их качество — заявленной серьезности тендера.

Как отличить внешние симптомы ИБД от реальной насущной задачи, стоящей перед клиентом? Первый признак этого — большое количество агентств (5 и более), получивших приглашение поучаствовать в тендере. Другой — невнимательность к потенциальным контрагентам: отсутствие даже незначительной компенсации, нежелание клиента уделять агентству столько времени, сколько нужно для продуктивной работы. Наконец, странности самой процедуры: значительные изменения в задании; многоступенчатость этапов (сигнальная фраза — «на первом этапе мы выбираем агентства для шорт-листа»); отсутствие принятых планов проведения компании. Если нет четкой даты старта компании или проекта, значит, «работа-процесс» может длиться сколь угодно долго.

Слабый линейный менеджмент

На ключевых позициях в крупных компаниях работают действительно высокопрофессиональные сотрудники, у них есть чему поучиться. К сожалению, часто это контрастирует с уровнем линейного менеджмента. Иногда общаешься с таким сотрудником и понимаешь, что не взял бы его в агентство даже на должность ассистента менеджера, а тут он отвечает за серьезный кусок работы. Это опять-таки можно объяснить бюрократизмом, который характерен и для крупных частных компаний. Там, где работу может сделать один, работают пятеро. Крупная структура устроена так, что, как только возникает новая задача, меняется профиль работ или чуть вырос их объем, тут же появляются новые отделы, новые сотрудники-исполнители, причем не наделенные правом принятия мало-мальски ответственного решения. А когда задача выполнена или теряет актуальность, когда снижается объем работ, люди остаются на хорошем окладе с минимумом ответственности, опыта, инициативы — и как следствие профессионализма. Здесь агентствам можно посоветовать работать с клиентом, максимально вовлекая его в процесс. Если клиент восприимчив к этому вовлечению, то ситуация не столь критична. А если наоборот , то это, можно сказать, не лечится.

Большой объем переработок

Неучтенный заранее объем работ возникает, как правило, на проектах, где схемы оплаты не вписываются в две основные принятые модели — ретейнер (или monthly fee) и прайс-лист. В первом случае клиент оплачивает работу некоторой выделенной команды агентства, которая как бы берется клиентом на аутсорсинг. Рассчитывается в человеко-часах среднемесячный объем затрат агентства и умножается на соответствующие ставки (стоимость часа привлекаемых специалистов). Во втором случае каждая работа оплачивается по заранее предоставленному прайс-листу.

До кризиса большинство крупных клиентов предпочитало работать по схеме ретейнера. Для расчета ежемесячного платежа клиент должен понимать весь объем работ. Схема выгодна клиенту, если у него есть постоянная потребность в большом объеме различных рекламных материалов. «Нанимая» часть сотрудников агентства, клиент старается загружать их по максимуму, понимая, что агентство не будет слишком сильно скандалить, если фактический объем работ значительно превысит плановый. Как правило, если переработка действительно зашкаливает (не пик, а именно тенденция), то клиента удается убедить в изменении объемов работы или оплаты. Для этого агентство ведет тайм-шит загрузки сотрудников, который предъявляет в спорных ситуациях. Справедливости ради скажем, что бывают и обратные ситуации — когда фактический объем работ оказывается меньше первоначально заявленного.

При «плавающей» загрузке креативных ресурсов возникает проблема закрытия работ: сложно объяснить бухгалтерии заказчика, почему за один и тот же гонорар в разные месяцы выполнен разный объем. Сейчас большинство клиентов отходят от схем ретейнера — это связано с сокращением финансирования и сокращением сроков планирования бюджета. Но и «прайсовый» метод оплаты имеет свои недостатки: если объем работ значителен, то начинает расти бумажно-документарный трафик — приходится выставлять счет даже за малую работу, занимающую час-два времени. А далее акты, счет-фактуры… и по списку. При большом объеме работ услуги агентства обходятся клиенту дороже, чем по первой модели.

Лишнюю работу приходится выполнять не только агентству. Умудренный жизнью заказчик тоже тратит массу времени — в первую очередь, чтобы команда агентства почувствовала бренд, пропиталась его эссенцией. На такую «заточку» и «притирку» часто уходит от нескольких месяцев до года. И профессиональные заказчики всегда расстраиваются, когда в рабочей группе агентства происходит ротация сотрудников: «только эти стали понимать, что нам надо, как приходят другие, которых теперь опять надо под нас затачивать».

Завоевать и подружиться

Некоторые из перечисленных проблем вполне решаемы, другие — системные, не поддающиеся искоренению. Однако ослабить их негативное влияние на рабочий процесс все-таки можно. Тем, кто не намерен отказываться от борьбы за крупного клиента, полезно соблюдать некоторые принципы работы с ними. Это поможет вырабатывать качественный продукт и сохранять лояльность заказчика.

Креативные гренадеры

Как правило, минимальная креативная команда включает четырех человек: креативная пара (арт-директор и копирайтер) и аккаунт-менеджер с ассистентом. Креативной парой руководит креативный директор или креативный групп-хэд, у которого в подчинении может быть еще несколько подобных пар. Аккаунтом руководит клиентский директор или тот, кто выполняет эту функцию. В небольших агентствах это может быть и непосредственно креативный директор. Плюс привлекаемые периодически дизайнер, верстальщик и продакшн-менеджер.
Полезно для самих себя выделить в агентстве «гвардию» — сотрудников, которым поручают самых сложных клиентов и самую ответственную работу. Обычно это специалисты со стажем, уже доказавшие высокие профессиональные качества. При этом гениальность креатива, выдаваемого ими, должна стоять на втором месте после способности правильно организовать рабочий процесс, синхронизировать взаимодействие с клиентом. Важно умение ладить с требовательными и неорганизованными клиентами.

На корпоративном фронте

Отношения с ценными клиентами следует культивировать. Каждый следующий контракт, проект — это дитя сотрудничества по текущему контракту. Чтобы он не остался «бездетным», стоит помнить, что, с точки зрения «звездных клиентов», просто хорошее выполнение обязательств — условие необходимое, но не достаточное. Заказчик, пусть даже неосознанно, ожидает, что получит чуть больше, чем предполагается по контракту. Больше — во всех смыслах. Больше сделанной работы за те же деньги, больше времени, больше внимания.

Вспомним свой опыт, когда мы сами выступаем в качестве клиента — в магазине, в гостинице, в химчистке, в автосервисе: что нас огорчает и расстраивает, что удивляет в позитивном смысле? Вспоминая это, легче понять, чего ждет и чего (это даже важнее!) не ждет избалованный сервисом клиент. В самом начале сотрудничества надо хорошо подумать: что и когда можно подготовить для него дополнительно, понять, на какой основе — за деньги или бесплатно. Вспомнить, о чем он не просил, или забыл попросить, или не предусмотрел, или вообще не думал.

Все это, конечно, не значит, что дорогостоящий продукт надо отдавать забесплатно и позволять садиться на шею — хотя это стремится сделать любой клиент. Только надо понимать простую вещь: привлечение нового клиента в агентство обходится в разы дороже, чем удержание старого и поддержание его лояльности.

Почти каждое агентство имеет возможность оказывать клиенту знаки внимания и вне рамок конкретного проекта. Мы, например, будучи подписчиками исследовательских агентств, часто бесплатно готовим отчеты о рыночном положении брендов крупнейших клиентов. Поддержание лояльности достигается и за счет креативных мини-продуктов, не предусмотренных контрактом: сделайте смешной ролик с новогодним поздравлением, шутливый годовой отчет — менеджмент компании-клиента оценит неформальный «привет» от контрагента.

В некоторых агентствах сотрудники тратят гораздо больше времени и мозгов на собственный пиар внутри агентства, направленный на руководителей, а надо бы этот пиар направлять наружу — на клиента. По окончании проекта помимо стандартных отчетов сделать клиенту оригинальный красивый плакат с итогами акции или компании, который клиент может с гордостью повесить у себя в офисе как свидетельство собственной значимости.

...и на личном

Вовсе не только «звездные» клиенты ожидают со стороны партнера инвестиций в развитие взаимоотношений. Они ждут, что мы будем тратить свое личное время без возмещения расходов на изучение их бизнеса; генерировать новые идеи; проводить время с ними, работая сверхурочно; накапливать информацию о рынке. И все это не для того, чтобы агентству заработать, выставляя за каждое телодвижение счет или комиссию, а так — из-за любви к клиенту, из-за желания помочь ему в достижении целей.

Кстати, о целях — цели есть не только у компаний, но, как ни странно, и у людей. Всегда важно понять, какова рабочая мотивация людей, непосредственно контактирующих с агентством. Наше желание помочь им в достижении персональных целей — один из факторов, влияющих на формирование клиентской лояльности.

Одни любят всю жизнь учиться — берем их с собой на разные интересные семинары. Другим важно продвинуться по карьерной лестнице — значит, мы помогаем правильно организовать их внутренний (в компании) и внешний (в СМИ) пиар. Третьи заняты «дележом или отстаиванием территории внутри компании» — самый неприятный случай. Тут главное сохранять лояльность тем, с кем непосредственно работаешь. Есть и такие, кто просто работает от звонка до звонка, без каких бы то ни было карьерных планов, мечтая лишь о том, чтобы было все хорошо и тихо. Значит, тут не надо никаких революционных предложений и действий, действуем с утроенной осторожностью.

Часто менеджеры агентства не уделяют вышеописанным действиям должного внимания, ошибочно полагая, что это происходит само собой в процессе работы над проектом. Но даже самый компетентный клиент будет обращать больше внимания на качество сервиса, нежели на итоговый результат рекламной кампании или акции. Надо помнить, что клиент имеет возможность сравнить свой предыдущий опыт работы с разными агентствами, если сравнение не в вашу пользу, то клиент долго в агентстве не задержится.
Игорь Рыжков,
генеральный директор ARMI, Москва
kak.ru