Финансовый менеджмент рекламного агентства

Унификация технологий и ротация кадрового состава постепенно делают «технические» конкурентные преимущества рекламного агентства малозначительными. Рынок рекламных услуг с некоторым запозданием подошел к состоянию, в котором уже давно пребывают рынки потребительские. Для извлечения добавленной стоимости сегодня агентству необходимо создавать и продвигать собственный бренд. Финансовый менеджмент рекламного агентства – тема, поразительно слабо раскрытая в мировой литературе.

В огромном количестве книг и статей, посвященных почти любому аспекту рекламной деятельности, вопросы денег обычно сводятся к популярным схемам агентского вознаграждения и рассматриваются столь лаконично, что может сложиться одно из двух впечатлений:

• деньги к рекламистам льются широкой рекой и их совершенно не волнуют
• рекламой занимаются из чистого альтруизма и разговоры о финансах здесь неуместны.

Обе мысли, очевидно, неверны. А пренебрежение фундаментальными аспектами бизнеса малообъяснимо и еще меньше обосновано. Результатом его является, среди прочего, чудовищная девальвация роли и авторитета агентств в мире большого бизнеса и сопутствующее давление на их прибыльность. На мой взгляд, современная агентская модель экономики, сложившаяся в России, а) внутренне порочна и б) не содержит почти никакого рационального звена. С ней давно пора бы что-то сделать, – вопрос только, что и как.

К ОПЛАТЕ: ПРОЦЕСС И РЕЗУЛЬТАТ

В силу природы бизнеса доходы агентств изменяются скачкообразно с приходом/уходом клиентов. Причем скачок доходов вниз может оказаться фатальным. При этом никто в современной рекламе может быть до конца уверен в лояльности своих крупных клиентов. Никто не гарантирован от прихода к заказчику новой команды менеджеров с синдромом чисто метущей метлы. Мало какому агентству удается создать хоть какие-то осязаемые барьеры, удерживающие клиента. Рекламный и творческий бизнес пойман в ловушку малопредсказуемых доходов с одной стороны, постоянно растущих и плохо сокращаемых расходов с другой и отсутствия чего-либо, подлежащего реальной капитализации, – с третьей.

Я начинал свою работу в рекламе в те времена, когда 15% полносервисной комиссии за обслуживание бюджета уже не были тотальной практикой, но встречались более чем часто. Нет, времена динозавров и даже Александра Македонского я не застал, описанная ситуация имела место во вполне исторические времена. Комиссионную схему неоднократно и оправданно критиковали за непрозрачность, негибкость и несправедливость: она и держалась только на круговой (впрочем, довольно вялой) обороне агентств и общей инерции клиентов. Стоило пробить в ней пару брешей, как все начало сыпаться. Причем пробитие брешей не потребовало особого труда. Одним из первых, кто добровольно пошел на демпинг, был не кто иной, как сам Д. Огилви, который в тендере Uniliver в 1962 г. предложил клиенту работать на основе гонорара, существенно более низкого, чем 15-процентная комиссия. В итоге фактически стандартом сейчас стало вознаграждение на основе почасового гонорара, что в принципе является прогрессом в деле финансового анализа и управления. Однако практическое применение этой схемы неизменно вызывает вопросы и на стороне агентств, и на стороне клиентов.

Почти никто в мире не готов платить большие деньги просто за процесс. Рекламодатели мечтают получить по итогам сотрудничества с рекламистами хоть что-нибудь осязаемое – пресловутый «результат» рекламной кампании. Да, разумеется, точно измерить изолированное влияние рекламы на продажи в современном маркетинге в общем случае не возьмется ни один ответственный человек. Но «точно», как правило, и не надо. Достаточно, чтобы оценка результата «на глазок» не расходилась на порядок с его стоимостью. И не говорите мне, что это ненаучно, - в конце концов, мы бизнесом занимаемся, а не фундаментальными исследованиями. Когда же агентство получает гонорары в сотни тысяч, а то и миллионы долларов и выдает кампанию, которой не доволен никто на клиентской стороне – диссонанс неизбежен. Он влечет длинные дискуссии про «правильность», «соответствие брифу», «обоснованность исследованиями», но в сухом остатке платящая сторона остается при убеждении, что она сильно переплатила. Очень часто сама же эта платящая сторона и виновата, выступая с бессмысленными придирками и изменениями, редактурой брифа, что влечет неизбежные переработки. Но, увы, рекламным и креативным агентствам в современном бизнесе отведена роль «кушать подано» – и виноваты в этом исключительно они сами. Называть вещи своими именами в глаза клиенту они почти разучились. Тут-то и начинается: «А почему, собственно, ваши копирайтеры потратили столько времени на такую фигню?»

Экономически мы оперируем разновидностью трудовых теорий стоимости – см., например, Прудона1. Они всем хороши, кроме одного, практически очень значимого, момента: два разных человека в подавляющем большинстве случаев за единицу времени делают одну и ту же работу либо в разном объеме, либо с разным качеством (либо налицо оба различия сразу). Вклад опыта, прилежания, наконец, таланта перечеркнет все попытки вывести стоимость вещи по вложенному «валовому объему труда». Так что в долгосрочной перспективе опытный клиент все равно привыкает отдавать в качестве гонорара ровно столько, сколько считает нужным.

ЖЕЛАНИЯ, ВОЗМОЖНОСТИ И СОВПАДЕНИЯ

Здесь уместно перейти от проблематики агентских доходов к теме управления расходами, которой посвящено еще меньше литературы. В структуре затрат агентства оплата труда сотрудников является доминирующей статьей – кроме нее, пожалуй, заслуживает хоть какого-то внимания только аренда. В стоимости труда также наблюдается некоторый дисбаланс: значительная часть приходится на оплату творческих работников (сюда же можно отнести стратегов), «выработка» которых почти не поддается нормированию. В современном рекламном бизнесе высокий уровень «творчества» любят считать ключевой составляющей успеха агентства на рынке (это далеко не всегда правда). Скупиться на оплату творцов в такой парадигме – значит подрывать свои долгосрочные бизнес-перспективы. Рекламные «фабрики», где копирайтеру утром выдавалось задание на день, начали уходить в прошлое во времена «творческой революции» 1960-х, и сейчас о них почти не вспоминают. Модель «креатора-звезды» становится все более распространенной, а контроль расходов оказывается все сложнее.

Надо отметить, что есть много других бизнесов, построенных на яркой творческой индивидуальности. Например – архитектурные бюро. Однако там «звезда» одновременно является топ-менеджером или владельцем, ответственным за финансовую составляющую, что совершенно логично. Аналогичным образом «звездные» голливудские продюсеры по совместительству – прожженные дельцы. В США и Европе есть много примеров успешного совмещения творческого руководства с общим менеджментом, в России же они чрезвычайно редки. Здесь принято считать, что творец – существо хрупкое и при малейшем контакте с бухгалтерским учетом рассыпается на мелкие кусочки.

Команды крупных агентств склонны стремиться к бесконечному росту, что вполне соответствует теории Гэлбрайта2 о том, что истинной целью корпорации является не прибыль, а собственное расширение. А также к максимальному жизненному комфорту – что, по-человечески, более чем понятно. Все связанные с этим расходы и предполагается возложить на клиента – через стоимость часов и их количество. Очень велик соблазн подогнать оба показателя под ту сумму, которой агентству не хватает «для счастья» (выполнения бюджета, получения бонусов и т. д.). Несколько неожиданным образом прозрачность и справедливость вознаграждения вновь исчезают. Все сводится к банальному торгу между тем, сколько клиент готов заплатить (см. выше) и сколько агентство хочет получить, а тайм-шиты и сметы на их основе исполняют роль игровых фишек.

ИДЕАЛЬНАЯ УТРУСКА

Важно также, что почти каждое агентство имеет внутреннюю «черную дыру» под названием «новый бизнес», способную поглотить практически любое количество ресурсов. В современной обстановке нестабильности и неуверенности в каждом конкретном клиенте, единственный способ как-то обеспечить себе доходы в будущем – постоянно искать новые контракты. Сложившаяся (крайне порочная) практика их поиска – подготовка очень развернутого предложения, часто – почти полная разработка рекламной кампании. Самое смешное, что даже выигравшие тендер работы в огромном количестве случаев подвергаются полной переделке, однако по показанному агентством объему работы принято судить о «серьезности подхода» к проблеме.

Опыт показывает, что лишь выдающиеся агентства – и на ограниченном отрезке времени – способны добиться разумно высокого процента успеха (под таковым я понимаю более половины выигранных тендеров, в противном случае становится выгоднее играть в казино на «чет-нечет»). Почему так происходит – отдельный любопытный вопрос. Моя гипотеза: в каждый момент времени у каждого сильного агентства неосознанно получается определенный тип (стиль) продукта. Этот тип не универсален и обладает ограниченным рынком – в чем рекламисты и креаторы редко отдают себе отчет. Как только этот рынок «выбирается» и начинаются попытки предложить более широкому кругу рекламодателей подход, не до конца совместимый с их деловой философией, начинается предсказуемо высокий процесс неудач.

С другой стороны, попытки создавать «универсальный» продукт, гибко адаптируясь к любому клиенту, на мой взгляд, еще более неправильны. Это та самая идея «быть всем для всех», от которой мы так увлеченно и убедительно отговариваем клиентов. Именно этот путь завел индустрию в нынешний тупик, одной из примет которого является демонстративное неразличение клиентами агентств по названиям.
Если разумно подходить к учету ресурсов, затрачиваемых на новый бизнес, то можно принять два альтернативных подхода:

• Считать это затратами на маркетинг. Даже неудачные тендеры дают какую-то известность, хотя капитализируется она с большим трудом.
• Считать это операционной деятельностью с активной добровольной раздачей плохих долгов и их быстрым списанием (звучит абсурдно, но часто именно такое описание наиболее близко к сути происходящего).

В любом случае масштабы бедствия должны были бы ужаснуть – возможно, поэтому их никак не описывают в корпоративных отчетах международных рекламных сетей. Эти расходы существенно повышают ту самую стоимость часа (людям, работавшим над проигранными тендерами, все равно надо платить зарплату), что повышает стоимость текущих контрактов и, следовательно – смешно, правда? – вероятность их потери. Т. е. увеличивает необходимость бегать по рынку с высунутым языком в поисках новых тендеров.

ДЕРЖАТЬ МАРКУ

Агентства, находящие сейчас возможность как-то разорвать этот порочный круг, претендуют на то, чтобы возглавить рейтинг-листы по размерам бизнеса лет через десять. Остальные должны присмотреться к судьбе финансовых пирамид. Мы умудрились творчески извратить их идею: там хоть новые клиенты некоторое время финансируют выплаты старым, у нас же, де-факто, – старые клиенты финансируют работу по привлечению новых, которые – среди прочего – должны неизбежно оттянуть на себя часть ресурсов (как минимум, топ-менеджмент агентства – не резиновый и не клонированный). Может быть, стоит все-таки заняться систематическим, профессиональным изучением и осмыслением агентского менеджмента, в том числе – финансового?

Единственно правильным шагом видится максимальное ограничение активности по новому бизнесу вкупе с поднятием репутации – стоимости бренда агентства. Это порой удается сильным независимым и полунезависимым агентствам среднего размера в США и Англии (Wieden & Kennedy, BBH, Goodby) – при этом «среднее» на тех рынках означает доход в сотни миллионов долларов. Возможно, надо следовать по этому пути, подавляя в себе иной раз вполне естественные инстинкты – например, стремление «продавать». В нашем бизнесе этот инстинкт вреден, т. к. всегда ведет к затратам, но не всегда - к доходам.

kak.ru