Как становятся маркетологами P&G (интервью директора по маркетингу Геннадия Жилинского)

Директор по маркетингу Procter & Gamble Геннадий Жилинский начал свою деятельность с того, что провалил запуск порученного ему брэнда. Впрочем, это не помешало ему сделать карьеру в одной из лучших маркетинговых компаний мира.

«Компания никогда не берет топ-менеджеров со стороны»

«Секрет Фирмы»: Расскажите, как становятся маркетологами P&G?

Геннадий Жилинский: Я после института работал в консалтинговой компании Cannon Associates, которую потом A. T. Kearney купил. Одним из моих первых проектов стала работа на Nestle — в ходе ее я и сделался маркетологом.

СФ: Каким образом?

ГЖ: Нам поставили задачу: проанализировать, имеет ли смысл Nestle выходить на российский рынок шоколада и как это сделать. Мы порекомендовали купить местного партнера, посмотрели 130 предприятий, выбрали шесть. Приехала команда от Nestle. Мы арендовали частный самолет и полетели по фабрикам. В результате этой поездки я понял, что маркетинг очень важен для бизнеса. В каждом городе мы встречались с руководством фабрики, и Nestle рассказывала о себе. Основная часть презентации была отведена директору по маркетингу. Стало понятно, что это определяющий момент.

СФ: То есть это вы продали Nestle «Россию»?

ГЖ: Да. Она была в числе шести предприятий, которые мы предложили. Хозяев фабрики еще уговаривать пришлось. Помню, мы сидели в кабинете генерального вдвоем с приятелем, с которым вели этот проект, и ждали окончания совета директоров фабрики, который решал, работать с Nestle или нет. Генеральный приходит и говорит: «Трое за, трое против, трое воздержались — не проходит». Мы попросили дать нам 10 минут на выступление перед советом. Мы были молодые, а там сидели люди в возрасте. Они нас как детей воспринимали. Мы предложили им съездить на два купленных Nestle предприятия — в Польше и Англии — и встретиться с бывшим менеджментом, чтобы посмотреть, что происходит с фабриками после покупки. А окончательное решение принять потом. Они согласились. Я их еще в Англию отвез, а потом уже сделку завершали без меня — я пошел учиться в INSEAD.

СФ: Зачем?

ГЖ: В результате работы над Nestle осознал, что ничего в маркетинге не понимаю, и решил, что надо учиться. А вот уже после бизнес-школы у меня был один приоритет: найти работу. Хотя я получал стипендию, которая покрыла 80% расходов на обучение, долгов было столько, что готов был пойти куда угодно. Думал, что надо получить хоть какое-то предложение, а уже потом, поработав и расплатившись с долгами, выбирать. Но я получил очень много предложений. А когда пришло приглашение от P&G — даже не раздумывал.

СФ: Почему?

ГЖ: Осознавал, что надо учиться дальше. А P&G исповедует принцип promotion from within. Компания сама растит специалистов и никогда не берет топ-менеджеров со стороны. Точка входа в компанию — первый уровень. Из-за этого компания очень жестко отбирает людей и много инвестирует в их развитие. У нас любой менеджер оценивается по двум критериям: как развивается его бизнес и как развиваются его люди. Если ты не развиваешь своих людей, пусть даже у тебя бизнес прет, — ты в компании не продвинешься. Это меня и привлекало. Кроме того, работать надо было в Женеве. Я сказал: «О’кей, вперед!»

Геннадий Жилинский родился в 1968 году. Закончил физфак МГУ, французскую бизнес-школу INSEAD. В 1993—1994 годах работал в Cannon Associates консультантом. В компании Procter & Gamble с 1995 года — работал младшим брэнд-менеджером, затем брэнд-менеджером и директором по маркетингу. Развивал брэнды Lenor, Pringles, Pantene, Head & Shoulders, Herbal Essences, Camay, Crest, Clairol. В настоящее время возглавляет направление бумажной продукции по Восточной Европе (марки Pampers, Always, Discreet, Naturella). Женат, двое детей.

«У меня до сих пор шрамы»

СФ: И какой был первый проект в Женеве?

ГЖ: Первый проект был шикарный. У меня от него до сих пор шрамы на теле. Я пришел в первый день в офис, не зная, что буду делать.

СФ: Как так? Разве берут не на какой-то определенный проект?

ГЖ: P&G всегда берет человека просто в отдел компании. Потому что бизнес очень разный — много разных категорий и много марок. Даже в России 29 брэндов. Компания вкладывает в развитие человека и планирует его карьеру, чтобы он развивался: переходил с брэнда на брэнд, со страны на страну, отвечал за краткосрочные стратегии, потом за долгосрочные.

СФ: Но хотя бы в первый раз должно быть интересно, с чего начинать-то…

ГЖ: Вот и мне было интересно. Мне сказали: вице-президент приедет через день и проинструктирует. Дали почитать книжку про компанию, день-два я слонялся. Вице-президент приехал и говорит: будешь работать на израильский рынок. Я говорю: «О’кей». Будешь работать над Lenor, кондиционером для белья, — нужно вывести его на израильский рынок. Я снова говорю: «О’кей». Хотя никогда не выводил ни одного брэнда на рынок и понятия не имел, как это делается. И даже не знал, что такое кондиционер для белья. Это еще один принцип P&G: когда люди приходят в компанию, у них с самого начала очень высокий уровень ответственности.

СФ: Ни много ни мало, вывод брэнда на новый рынок?

ГЖ: Да. И я его полностью запорол.

СФ: Каким образом?

ГЖ: Израильский рынок тогда только открывался, и мы только начали выводить туда наши продукты. Pantene, Always, Pampers — все очень успешно: продажи в два раза лучше ожидания. За один день продали месячный запас Tide. Что еще ввести? Давайте, давайте — там бизнес прет! Может быть, Lenor? Давайте! Ну, я и ввел… А надо было подумать. Чему это меня научило: прежде чем ставить задачу и на нее прыгать, следует отступить назад и все проверить.

СФ: А что там надо было проверять?

ГЖ: Израиль очень связан с Америкой, поэтому все американские брэнды там хорошо знают и любят. А Lenor в Америке называется Downy, это совершенно другая марка. На рынке никто Lenor не знал. Кроме того, там уже было два сильных игрока.

СФ: К чему это в итоге привело?

ГЖ: Я разработал план, принес дистрибутору, представил. Он тоже загорелся, захотел взять в два раза больше. И потом мы года четыре это распродавали! Кое-как, конечно, раскидали, но деньги не сделали, а потеряли.

ДОСЬЕ

Procter & Gamble основана в США в 1837 году как семейная компания по производству мыла и свечей. К 1890 году Procter & Gamble уже продавала более 30 различных видов мыла, а затем превратилась в многопрофильный холдинг, выпускающий самые разнообразные товары: от картофельных чипсов Pringles до средств женской гигиены. Чистая выручка компании в 2005 году составила $56, 7 млрд. В прошлом году компания купила Gillette за $57 млрд. Российский офис P&G открыла в 1991 году. Сейчас на нашем рынке представлено 29 брэндов компании, из которых ключевые — Ariel, Tide, Fairy, Blend-a-med, Pampers, Always, Pantene, Head & Shoulders (3/4 из них занимают лидирующие позиции в своих категориях).

«Они все брэнды заткнули, кроме нас»

СФ: Как же вы после этого остались маркетологом P&G?

ГЖ: Это другая черта компании. Можно ошибиться, но нельзя дважды делать одну и ту же ошибку. Если один раз ошибаешься, это нормально. Компания дает тебе шанс учиться. Хотя, конечно, это была дорогая ошибка.

СФ: Как я понимаю, на следующем проекте ошибки уже не случилось…

ГЖ: Мне дали брэнд Pringles. Это был 1996 год, марка тогда была не такой большой, как сейчас, продавалась только в США, Англии и Японии. Мне говорят: есть регион — Центральная Европа, Ближний Восток, Африка — посмотри, что там можно сделать. Для начала я вывел марку на тестовый рынок, в Литве, и уже действовал на основании результатов работы на нем. Потом пошел в Россию, Польшу, Саудовскую Аравию, Южную Африку, затем в оставшуюся часть Европы. Мы построили завод, и сейчас это уже большой брэнд. Мировой лидер рынка снеков — Frito-Lay. Они все брэнды заткнули, кроме нас.

СФ: В чем секрет успеха?

ГЖ: Хорошее позиционирование. Сила марки — упаковка и вкус. И есть контакт с покупателем, который знает и любит брэнд.

СФ: А что вы делали, чтобы этот контакт поддержать?

ГЖ: Много чего делали. Например, разрабатывали ко-брэндинговые программы с MTV. Наша целевая аудитория — подростки. В продаже снеков важно постоянно напоминать о себе, поскольку это импульсный продукт. MTV — часть мира подростков, это стопроцентно. И мы сделали большой розыгрыш, в ходе которого можно было выиграть приз и поехать на Ибицу. Помню первую встречу с руководителем, который отвечал за брэндинг MTV. Приходим — сидит девушка с малиновыми волосами. На первый взгляд, конечно, хо-хо! Но толковая. Кстати, это тоже важно — общаться с другими компаниями. Потому что риск философии promotion from within в том, что все варятся в собственном соку и могут перевариться. Важно этого избежать.

СФ: А что было после Pringles?

ГЖ: Я потом работал над долгосрочной разработкой планов. У нас в компании вся работа разделена на две части. Одна группа занимается изучением того, что будет на рынке в ближайшие 12 месяцев. Другая группа отвечает за стратегию и смотрит, что будет через три-четыре года. Какие окажутся у людей потребности, и что нам можно такое придумать, чтобы людям было интересно и улучшало их жизнь. Я этим занимался. А однажды три месяца ничего не делал. Это было потрясающе!

СФ: Очень вас понимаю. Но что конкретно имеется в виду?

ГЖ: Я три месяца не отвечал ни за один бизнес и продолжал получать зарплату. Все это время просидел в отделе развития рекламы. У нас есть такой отдел — там сидят внутренние консультанты, у которых фантастический опыт работы над рекламными проектами. Их задача — исследовать, что в рекламе работает, а что нет, и помогать другим маркетологам P&G создавать хорошие рекламные кампании. Если поставить любого такого человека на рынок, ему будут платить тысячи долларов в час только за то, чтобы он пару слов сказал. А тут в течение трех месяцев они были в моем распоряжении!

СФ: И как вы использовали эту возможность?

ГЖ: Сидел и анализировал с ними лучшие рекламные кампании со всего мира. Кроме того, ездил на съемки и встречи с агентствами, чтобы увидеть, как это все работает.

СФ: Зачем?

ГЖ: Одно дело — сидеть в офисе и придумывать, что ты хочешь сделать. Другое — когда ты приходишь на площадку и видишь, как они в агентстве, бедные, пытаются твои идеи в жизнь воплотить. Тут понимаешь, что многое было просто бессмысленно. Практический опыт очень важен, чтобы уяснить, как идеи с бумаги переходят в ролик.

«Регулярно выгоняю людей из офиса»

СФ: То есть хороший маркетолог должен не только идеи придумывать, но и понимать, как их воплощать в жизнь?

ГЖ: Конечно. Хотя главное, что должен уметь делать хороший маркетолог, — это всего две вещи. У него должны быть хорошие аналитические способности и обалденная наблюдательность. Возьмите проект «Ariel — пять звезд». Как сказать, что у тебя порошок самый лучший на рынке? Человек поехал в другую страну, остановился в гостинице. На ней пять звезд. Они означают, что это верх возможного. Так родилась идея перейти от гостиничного бизнеса к стиральным порошкам. Чего между ними общего? Ничего. Такие вещи возникают потому, что люди постоянно смотрят на мир и их мозги работают и умеют связывать вещи, которые не связаны.

СФ: Это, наверное, самое сложное.

ГЖ: Конечно. Поэтому, сидя в офисе, ничего нельзя делать.

СФ: А где надо?

ГЖ: Там, где проводит время твой покупатель. Когда я работал с Pringles, я ходил с группой тинейджеров, смотрел, как они развлекаются. Общался, чтобы понять, что им нужно.

СФ: Поняли?

ГЖ: Там был один интересный момент. Подростки обычно ходят компанией. Я хотел понять, что происходит, когда они гуляют. Ну, пошел вместе с ребятами. Они выстроились все один за другим в очередь к киоску. Каждый купил, что ему нужно. Потом сели на лавочку, стали есть. Все делились, но покупал каждый для себя. Не было такого, чтобы все скидывались и покупали вместе. Вывод: если мы хотим работать с этой аудиторией во время прогулки, надо работать на маленьких упаковках. Попробуй-ка это сообразить, сидя в офисе, — никогда не поймешь!

СФ: А что-нибудь более масштабное таким образом рождается? Например, новый продукт?

ГЖ: Конечно! Допустим, человек работает на средствах женской гигиены. Приходит в дом, смотрит, чем женщина живет. Ага: она использует натуральные кремы, а на кухне у нее стоят упаковки с натуральными травами. Делаешь вывод: у людей в России хорошее знание свойств лечебных трав. Так появилась Naturella — и она очень успешна сейчас. Поэтому я регулярно выгоняю людей из офиса, чтобы они шли и проводили время с нашей аудиторией, минимум раз в месяц, даже если нет конкретной задачи.

СФ: Есть ли в маркетинговой философии компании что-нибудь еще столь же определяющее, как близость к потребителю?

ГЖ: Есть вторая доктрина, ее привнес председатель совета директоров Алан Лафли, — она называется «моменты истины». Вот мы все на рынке разрабатываем товары, бомбардируем потребителя рекламой — но наступает момент, когда человек приходит в магазин и перед ним оказывается полка с товарами. Первый момент истины: что он выберет. Дальше — человек взял товар, принес домой. Второй момент истины: когда он пользуется, надо, чтобы у него осталось положительное впечатление. Мы ему много наобещали, и опыт пользования продуктом должен соответствовать этим обещаниям. Все внимание компании сосредоточено на том, чтобы мы в оба эти момента истины выигрывали.

СФ: Первая победа завоевывается коммуникациями?

ГЖ: И присутствием на полках. Если человек придет в магазин, а нас там нет, — мы уже проиграли. Второй момент истины определяет эстетика. Когда женщина заходит в ванную, у нее должно быть хорошее настроение при взгляде на стоящий на полочке шампунь. Чтобы там не стоял кирпич какой-то.

СФ: Ну, и, разумеется, важно при этом создать иллюзию качества товара?

ГЖ: Мы никогда не говорим, что продукт делает то, чего он на самом деле не делает. Другое дело, что всегда можно как-то усилить эффект. Классический маркетинговый пример — Fanta. Ее сначала продавали прозрачной, и она вообще не пошла. Потому как все считают, что апельсиновый напиток должен быть оранжевым. Добавили красители — пошло. У нас в линейке Pringles есть продукт с луком. Чтобы усилить восприятие, на чипсах сделаны маленькие зелененькие точечки, как будто луком посыпано. Реально они вкуса не добавляют — вкус делается по-другому. Но выглядят шикарно. Те же задачи выполняют голубые зоны на прокладках — чтобы женщины видели, где впитывает лучше.

«С вами бессмысленно говорить о подгузниках»

СФ: Как часто P&G сейчас меняет продукты, чтобы угодить именно российскому потребителю?

ГЖ: Российский бизнес входит в десятку крупнейших бизнесов компании. Я думаю, скоро войдем в пятерку. Поэтому многое из того, что мы здесь реализуем, делается впервые в мире. Например, в октябре впервые ввели экономичные подгузники Sleep and Play. Раньше мы работали только в премиальном сегменте. Запуск получился вполне успешный. У вас дети есть?

СФ: Нет.

ГЖ: Значит, вам пока не надо. Но здесь мы первые в мире среди других подразделений компании. Или Discreet. Вы ими, опять же, не пользуетесь.

СФ: Нет, не пользуюсь…

ГЖ: Это ежедневные прокладки. Тоже совершенно потрясающая вещь. Дают возможность женщине чувствовать себя более женственной и свежей. И здесь мы «впереди планеты всей».

СФ: Потом российский опыт будет перенесен в западные страны?

ГЖ: Если это работает, то идет на другие рынки. Мы же все время общаемся. Компания огромная, и в этом ее плюс. Люди постоянно перемещаются с места на место. Человек, который проработал в P&G десять лет, объездил полмира и познакомился за это время со многими людьми. Получается огромная социальная сеть, которую легко использовать: если у тебя есть вопрос, ты просто звонишь. И сейчас Россия абсолютно на равных. В плане маркетинговых технологий она ничуть не отстает.

СФ: А я вот слышу постоянно: все, что обсуждают в Каннах, в России не работает…

ГЖ: Ну да, дело здесь в том, что задача маркетолога — не напридумывать того, что сейчас считается sexy, а сделать то, что будет работать. В России телеканалов по-прежнему десятки, а не сотни, как в Америке. И если интернет во всем мире играет главную роль, а здесь до него никому и дела нет, то мы на него основную ставку делать не будем.

СФ: А вы не думаете, что мир меняется и можно проспать изменения?

ГЖ: Конечно, важно не прозевать. Но надо просто плавно меняться. Давать чуть меньше на телерекламу, чуть побольше в интернет. Мы этим и занимаемся. Уже давно работает сайт по женской гигиене — это важно, поскольку категория приватная, девочки и женщины не любят прилюдно обсуждать эту тему. А два месяца назад открылась интернет-страничка Pampers.

СФ: А альтернативные медиа развиваете? Вот пару лет назад Fairy размещал рекламу на объявлениях об отключении горячей воды. Это единичный случай или часть большой программы?

ГЖ: У нас есть философия, которая называется Point of Market Entry. Надо общаться с людьми, когда они готовы слушать. А они готовы, когда начинают «входить в категорию». У вас детей нет, поэтому с вами бессмысленно говорить о подгузниках.

СФ: Бессмысленно. Но как вы вычислите, когда будет смысл?

ГЖ: Вас вычислять не надо — нужна ваша жена. Беременная женщина начинает ходить в консультацию, интересуется соответствующими журналами, затем идет в роддом, потом к педиатру… Наша задача — понять, куда она ходит и когда она готова слушать. А дальше уже смотреть, что можно сделать, чтобы оно и работало, и денег немного потратить. Или потратить много, но чтобы работало совсем хорошо.

СФ: То есть надо рекламировать в поликлиниках вместо того, чтобы спонсировать чемпионаты по футболу?

ГЖ: Грубо говоря, да.

СФ: В реальности, как мы видим (и по вашей практике в том числе), все наоборот.

ГЖ: Ну, дальше уже сталкиваешься с реалиями… Смотришь, что можно действительно сделать, что будет эффективно.

«Думал, поработаю два-три года и дальше пойду»

СФ: А за инновациями во внешнем мире вы следите?

ГЖ: Конечно. Компания декларирует, что мы хотим быть лучшими маркетологами в мире. И это в самом деле так. Я в Бейруте познакомился с одной компанией, которая работала на рынке «красоты и здоровья». Там был небольшой офис при дистрибуторе, который занимался продажами. Как они работали? У нас трудился большой офис, а у них — два человека. Они каждые две недели собирались, и им подавали отчет, что P&G сделал за прошедшие две недели: какие рекламные ходы делал, где и какое промо организовал, что на полки поставил. Они анализировали, что из этого может им подойти, и просто копировали. В тот момент я понял, что многие смотрят на P&G как на маркетингового эксперта. И компания осознанно стремится к этому и делает все, чтобы соответствовать этому званию.

СФ: Что, например?

ГЖ: У нас есть довольна большая группа очень опытных маркетологов, которые вообще не отвечают ни за один бизнес. Они смотрят по разным направлениям, какие есть лучшие маркетинговые разработки внутри компании и вовне. А потом учат наших же людей всему самому передовому, что есть в индустрии. Раз в два года проходит большой маркетинговый симпозиум P&G. Это такой трехдневный семинар, где можно узнать про лучшие идеи, появившиеся за последние два года. Представьте, какие деньги вкладывает компания, сводя сотни людей со всего мира в одно место, чтобы они учились! А потом эти люди возвращаются и передают опыт локальным офисам.

СФ: И как, помогает?

ГЖ: Конечно. У тебя, допустим, есть вопрос, который крутится в голове. Приезжаешь туда и находишь ответ.

СФ: В общем, ясно: все у вас прекрасно. А все же нет ли тоски по собственному бизнесу — чтобы не заниматься бюрократией и самому за все отвечать?

ГЖ: Я не задумываюсь о собственном бизнесе. Преимущество своего дела в том, что ты сам принимаешь решения. Недостаток в том, что вкладываешь свои деньги. Немалый недостаток. Я когда пришел в P&G, думал, что поработаю два-три года и дальше пойду. Но я здесь уже 12 лет, и компания по-прежнему делает все, чтобы я продолжал развиваться. Причем 90% моих идей здесь воплощается, а я трачу чужие деньги. Зачем мне идти куда-то? Несмотря на гигантские размеры компании, она очень чувствительна к изменениям на рынке и к новым идеям. За счет этого она и живет.

источник adme.ru