Слушаем конкурентов, а не потребителей

13-01-10 | категория: Основные понятия, Статистика и анализ | теги: Исследования, конкуренция, потребитель

По легенде, основатель гиганта автомобильной индустрии Генри Форд сказал однажды: «Если бы я спросил моих клиентов, чего они хотят, они бы ответили: лошадь побыстрее». Через несколько лет после появления рынка персональных компьютеров IBM забросил их производство — и это уже не легенда. Клиенты IBM — менеджеры дата-центров — утверждали, что у ПК нет будущего. Вердикт, как оказалось, был преждевременным и стоил компании огромной упущенной прибыли. Эта история показывает, как опасно доверять потребителям, особенно в части новых продуктов и перемен на рынке.

Многие компании обращаются за идеями к своим клиентам. Исследование «голоса потребителя» — отличительная черта маркетинговых исследований нашего времени. Компании, использующие специальные программы, например, Salesforce.com, спрашивают совета у крупнейших покупателей, руководствуясь законом Парето, согласно которому 20% из них генерируют 80% прибыли. Однако нет никаких оснований считать, что крупные потребители обладают особо развитой интуицией. Все, что им нужно — это побольше, получше, побыстрее и подешевле.

Клиенты — тем более крупные, зависящие от ваших решений — не ищут ничего нового. Тем более если это требует дополнительных инвестиций. Они хотят повернуть отношения с продавцом в свою пользу и таким образом сэкономить. А ваша цель — продать им побольше товара. Обратная связь с потребителем позволяет давать оптовые скидки, выравнивать цены между конкурентами, повышать качество товара, улучшать сервис и логистику, автоматизировать процессы — в обмен на большие заказы. Но все это лишь кратковременные выгоды.

Многих менеджеров такой порядок устраивает, ведь он позволяет защищать и расширять существующее дело. Но так вы никогда не узнаете, как подготовиться к переменам на рынке, которые уведут у вас клиентов и съедят ваши прибыли, и заработать на этих переменах.

Когда рынок изменится, от ваших решений мгновенно откажутся и еще будут винить вас в неповоротливости. Посмотрите, как быстро IT-департаменты отказались от терминальных серверных систем: это почти обанкротило IBM, уничтожило Wang, Lanier и Digital Equipment. Зато никому не известную Dell сделало лидером отрасли.

Чтобы выигрывать в долгосрочной перспективе, меньше слушайте ваших клиентов, тем более крупных. Обратите внимание на конкурентов, особенно — маргинальных.

В 2000 году Tribune была медиамонстром, владевшим несколькими региональными телекомпаниями и долями в кабельных сетях, включая Food Network. Корпорация была одним из лидеров интернет-рынка, инвестировала в America Online, основала CareerBuilder.com, Cars.com и другие сайты. Своим процветанием компания была обязана газетам, в первую очередь Chicago Tribune. Здесь верили, что печатным медиа ничего не грозит, так как они существуют за счет локальных рынков, и охотно выложили круглую сумму еще за несколько газет, включая Los Angeles Times.

В начале десятилетия менеджмент Tribune спрашивал у своих главных клиентов — газетных рекламодателей — чего бы им хотелось. Рекламодатели хотели рекламу, привязанную к контенту, больше сведений об аудитории и рекламные приложения. Еще они хотели пакетные размещения со скидками. Надеясь на увеличение продаж, менеджмент пошел навстречу рекламодателям — и проглядел направление, откуда пришел удар.

Во второй половине нулевых подписчики стали получать все больше информации из интернета. В Tribune смеялись над самой мыслью, что люди могут предпочесть сайты газетам или — о ужас! — блоггеров репортерам. Они не верили, что могут в самом деле потерять подписчиков.

Им принадлежал рынок местной рекламы в разделах «классифайд»и крупнейших рекламодателей, вроде автодилеров и кинопрокатчиков. «Craiglist.com — для проституток», — высказался один из топ-менеджеров Tribune о сайте, который уже уничтожал его бизнес, а Ebay — «большая гаражная онлайн-распродажа». Контекстной рекламы Google не боялись, потому что она «не локальная».

Но однажды рекламодатели в «классифайд» исчезли. В 2006 году автопроизводители перевели четверть газетных рекламных бюджетов в онлайн-медиа. Киностудии сократили рекламу в газетах в пользу клипов в интернете и онлайн-афиш.

Когда Сэм Зэлл покупал Tribune в кредит в 2007 году, он несколько раз повторил, что читает четыре газеты ежедневно и верит, что люди и рекламодатели сохранят верность бумажной прессе. Он ошибался. В течение двух лет Tribune разорилась, а многие ее сотрудники, вложившие пенсионные накопления в бонды компании, остались без сбережений.

Опросы клиентов никак не помогли менеджменту предвидеть неизбежные перемены, которые мог обнаружить внимательный взгляд на рынок. Computer Sciences Corporation, Electronic Data Systems и другие крупные поставщики IT-услуг слушали клиентов, которые твердили, будто любят проприетарные программные решения и хотят, чтобы ими занимались образованные местные менеджеры. Они смеялись над оффшорными компаниями, неспособными понять потребителя. Тем временем Tata Consulting Services и Infosys создали IT-сервисы с высоко-квалифицированным персоналом и вдесятеро меньшими издержками, фактически уничтожив традиционный рынок IT-услуг. В попытках спасти свое дело бывшие лидеры рынка занялись крупными, но неприбыльными аутсорсинговыми контрактами, на которые оффшорные конкуренты не стали бы претендовать. Консалтинговый бизнес PwC был куплен IBM почти даром, CSC выжила за счет правительственных подрядов, а EDS почти обанкротилась, когда ее купила Hewlett-Packard.

Чтобы иметь успех, вы должны смотреть на конкурентов. То, чего не скажут потребители, скажет конкурентный рынок. Tribune и другие медиакомпании могли бы с легкостью предсказать изменения на рынке задолго до того, как их рекламные доходы в газетах обвалились. Появление крупных оффшорных IT-центров было очевидно всякому, кто смотрел по сторонам. Сфокусировавшись на крупных клиентах, компании просмотрели перемены и лишились огромных прибылей.

В IT-корпорации Cisco есть правило: самим отказываться от своих продуктов. Лучше есть самого себя, чем отдаваться на съедение другим. Поэтому Cisco смотрит на конкурентов и либо обгоняет их, либо покупает. Вот почему компания все еще жива, тогда как Sun Microsystems и Silicon Graphics протянули ноги в 2009-м.

Если лидер рынка хочет не выживать, а процветать, он обязан быть одержим конкуренцией. Посмотрите на конкурентов, которые растут, и на тех, кто стоит на месте, и задумайтесь, почему это так. Следите за тем, как ведут себя потребители, а не за тем, что они говорят. Выясните, что им интересно знать о ваших конкурентах — особенно маргинальных, предлагающих альтернативные решения. Обратите внимание на компании, которые перетягивают прибыль с рынка, даже если раньше вы о них не слышали и они совсем не велики. Если вы хотите выжить, конкуренция даст вам больше дельных советов, чем все стратегически важные клиенты в мире.

forbesrussia.ru.ru